ADMINISTRACION DE NEGOCIOS – Preparación de presupuestos
PRESUPUESTO VARIABLE
En contraste, el presupuesto variable se reajusta constantemente de acuerdo con las
variaciones de volumen y de costo. Al preparar presupuestos variables, los costos se dividen
en costos fijos y costos variables. Costos fijos son aquellos que no varían con el volumen del
negocio, y variables aquellos que varían en razón directa a dicho volumen. Por ejemplo, el
alquiler, intereses de préstamos y seguros son gastos fijos, que no se ven afectados en general
por el volumen. El dueño del edificio no se preocupa por el volumen y exige su alquiler. Los
costos directos de mano de obra y materiales son variables, y varían directamente con el
volumen. Por ejemplo, si un obrero recibe un dólar por unidad por una operación
determinada, recibirá dos dólares por dos unidades, cinco dólares por cinco unidades, etc.
Estos costos pueden ser trazados en un gráfico que indique su cantidad de acuerdo con cada
volumen, y su influencia sobre la probabilidad de ganancias del negocio.
Si el eje horizontal representa el volumen, en porcentaje de capacidad, y el eje vertical
representa el dinero, una línea que represente los costos fijos del negocio, podrá trazarse
paralelamente al eje horizontal, dado que los costos fijos son una cantidad absoluta y no
varían con el volumen. Los costos variables, como su nombre lo indica, varían con el volumen.
Una línea de costos que represente a éstos, podrá dibujarse en un ángulo cuyo vértice esté en
la línea del costo fijo, y representará, por lo tanto —por ser una acumulación de costos fijos y
variables— los costos totales del negocio en cualquier volumen dado. Los
ingresos por las
ventas son el producto del volumen de unidades por el precio, y por lo tanto, demostrarán en
cualquier punto del gráfico la cantidad de ingresos por ventas a ese volumen dado. El lugar
en que la línea de ingresos por las ventas se cruza con la línea del costo total, se llama
generalmente "línea de balance" o "punto de cruce". En este punto no hay ganancias ni hay
pérdidas, debido a que los gastos igualan a los ingresos. Cualquier punto hacia la izquierda
del punto de equilibrio indicará que se está incurriendo en pérdidas, las cuales serán la
diferencia entre el costo total y los ingresos por las ventas; en cualquier volumen hacia la
derecha habrá una ganancia, representada por la diferencia entre el ingreso por ventas y el
costo total.
Con una gráfica como ésta, los costos e ingresos pueden ser rápidamente obtenidos para
cualquier volumen dado. En efecto, el gráfico es una serie de presupuestos para todos los
volúmenes. Si las ventas fueran el 75%, las cantidades correspondientes a los diversos
artículos presupuestados podrán ser tomadas directamente del gráfico, y ser comparadas con
el rendimiento actual a ese volumen.
Para que un presupuesto tenga valor no debe ser meramente una serie de esperanzas de que
se habrá de obtener un cierto volumen, sino que este volumen deberá ser posible de obtener
mediante un esfuerzo razonable. En la misma forma, las cantidades correspondientes a los
costos deben tomarse como base después de un cuidadoso estudio, y no ser solamente deseos;
ellas también deberán obtenerse. Si las cantidades correspondientes a un presupuesto se
pueden lograr aun con cierto esfuerzo, el efecto psicológico sobre el trabajador será el de un
aliciente; si las cantidades no son obtenibles o si el personal cree que no lo son, darán por
resultado el descorazonamiento y la falta de interés.
Para obtener buenos resultados en la preparación de un presupuesto, el personal superior
deberá mostrarse interesado en éste y dedicar esfuerzos y tiempo a revisar el rendimiento
vigente, El personal de una organización sigue el ejemplo de sus capataces y gerentes; si éstos
no están interesados, ¿por qué lo habrán de estar ellos?
En la administración de un presupuesto, el jefe máximo deberá hacer uso de sentido común y
de sentido de dirección al tratar estos asuntos con los jefes de departamentos que tienen
variaciones, ya sean favorables, ya desfavorables. Se deberá hacer siempre una distinción
entre los asuntos que están bajo el control del jefe departamental y los que frecuentemente le
son achacados, pero sobre los cuales él no tiene control. Por ejemplo, la cantidad de dinero
que la contaduría asigna a su departamento para personal puede frecuentemente ser incluida
entre ellos. A los jefes sólo se les podrá hacer responsables por aquellos asuntos del
presupuesto que ellos puedan controlar y no por los que no están bajo su control.
El uso apropiado de un presupuesto garantiza muchas economías a una compañía. Por medio
de él, se podrán planificar sus actividades, las cuales coordinará y controlará. A través de los
niveles establecidos para los distintos departamentos, asegurará muchos ahorros en los
gastos.
