ADMINISTRACION DE NEGOCIOS – Organización
En un negocio uno de los problemas más interesantes, como así también más importantes, es
el de la
formación de una organización efectiva, y el uso de su rendimiento en obtener el
objetivo para el cual fue organizado el negocio. El problema de la organización es amplio, y
ocurre siempre que dos o más personas se encuentran comprometidas en la realización de una
tarea; puede aplicarse tanto a los negocios como a las cooperativas, hospitales, instituciones
educativas, iglesias, es decir,
tanto a instituciones que produzcan ganancias como a las de
caridad o a las
actividades gubernamentales. Una organización bien desarrollada da por
resultado una operación efectiva y una ordenación feliz.
Una vez que los objetivos de un negocio como así también el de sus sistemas básicos, han sido
determinados, es necesario proveer el personal que los pueda desarrollar. Muchas personas en
un establecimiento o en una oficina sin deberes ni funciones particulares, difícilmente podrían
asegurar el correcto rendimiento del trabajo ni la consecución de los objetivos. A cada uno se
le deberá dar una responsabilidad específica, es decir, la autoridad que le permita ordenar que
una tarea se efectúe dentro de la organización en forma tal que sus actividades sean
adecuadamente coordinadas.
Una de las primeras cosas; por lo tanto, es determinar qué tarea se ha de llevar a cabo; cómo
las actividades en particular estarán divididas y subdivididas para asegurar las ventajas de la
división de tarea; qué relaciones tendrá la gente dentro de la organización, en lo que se refiere
a su autoridad y responsabilidad, y cómo habrán de coordinarse las actividades de la
organización para evitar que, tanto el personal como los departamentos, trabajen en
propósitos opuestos.
Una compañía organizada para la fabricación de zapatos deberá tomar decisiones tales como
la de la escala de la operación en que va a trabajar, si fabricará zapatos para hombre o para
mujer, si se incluirá algún estilo o un tipo de trabajo especial, si la compañía venderá
directamente a los consumidores, a través de sus propios locales, o si venderá a
subcontratistas o mayoristas, etc. Todas estas decisiones en conjunto afectarán el trabajo a
realizar. Una vez que ha sido determinado, el trabajo que se realice afectará a los
departamentos existentes. Por ejemplo, si se ha de fabricar una línea de un estilo especial,
habrá que organizar un departamento responsable, que se dedique al desarrollo de estilos, o
sea, un departamento de diseños o de estilos.
Una vez que se ha determinado el trabajo que realizar, la cuestión siguiente que será necesario
resolver es la de hasta qué punto puede ser económicamente dividida cada tarea, para obtener
las ventajas de su división. Por ejemplo, ¿el gerente de ventas habrá de efectuar la parte de
propaganda por sí mismo, o convendrá que tome a un experto que lleve a cabo esta función?
A medida que un negocio se va agrandando, su responsabilidad será tal, que no tendrá ni
tiempo ni habilidad para efectuar por sí mismo todo el trabajo de ventas, y al emplear quien le
ayude, deberá decidir hasta qué punto él dividirá su trabajo y delegará responsabilidad en
otros. Al hacer esto, podrá emplear especialistas de varias ramas de su trabajo y en esa forma
comenzar a obtener las ventajas de la división de la tarea. Debido a que tampoco en la
organización de un negocio podrá el gerente general estar en condiciones de llevar a cabo
toda la tarea por sí mismo, deberá emplear ayudantes. Estos ayudantes, a su vez, necesitarán
emplear otros, y así sucesivamente. Esto forzará al gerente general a tomar decisiones respecto
a la base que él usará al dividir el negocio en departamentos. Generalmente se usan cuatro
bases, es decir:
1- Producto.
2- Proceso.
3- Zonas.
4- Función.
En el caso de una división en departamentos basada en productos, todas las actividades
relativas a la fabricación o venta de un producto serán asignadas a un departamento del
negocio. Por ejemplo, la base de la organización de ventas de la General Electric Company es
una de éstas. Tiene un departamento de aparatos y de lámparas de radiotelevisión y
electrónicas, de aparatos para el hogar, etc. Estos departamentos efectúan sus propios diseños,
producción y ventas.
En la división de departamentos basada en el proceso, todos los de un tipo se colocan en un
mismo departamento. Por ejemplo, si en un taller todos los tornos son agrupados en un
departamento de tornos, todas las fresadoras en un departamento de fresadoras y todas las
estampadoras en un departamento de estampadoras, la base de su organización es la del
proceso.
Cuando actividades tales como las ventas se dividen en zonas, llamamos a este tipo división
regional o por zonas. Por ejemplo, si el trabajo del gerente general de ventas está dividido en
dos partes, es decir, en el de un gerente de ventas del Este y de un gerente de ventas del Oeste,
la base de este caso es de división por zona, o regional.
Cuando las actividades se dividen de acuerdo con la naturaleza de la actividad misma, tal
como compras, control de producción o inspección, la base para la división departamental es
funcional.
La división en departamentos dentro de un negocio, no sólo es importante desde el punto de
vista de la organización; también lo es la naturaleza de las relaciones entre sus autoridades. La
autoridad de una persona dentro de una organización podrá involucrar:
1- Relaciones ejecutivas.
2- Relaciones funcionales.
3- Relaciones de personal.
La relación ejecutiva involucra el derecho de dar órdenes y exigir cumplimiento. De acuerdo
con ella, las órdenes y el grado de autoridad descienden en orden jerárquico desde la cabeza
de la organización hasta el operario. Lo ejecutivo implica una responsabilidad activa en la
producción. La relación de un empleado con su "patrón" es una relación ejecutiva. Ella señala
fuerte y definitivamente las líneas de autoridad dentro de una organización. Su debilidad en
el pasado fue motivo de que se asignara demasiado trabajo al capataz. Fredrick W. Taylor
señaló a fines del siglo XIX, en un estudio sobre el trabajo del capataz, que la tarea de éste era
demasiado grande. Estaba totalmente a cargo de su taller, era el responsable de seleccionar,
emplear y despedir personal, fijaba salarios, era el responsable de la calidad del producto,
debía anotar las horas trabajadas, autorizar aumentos de salarios, indicar las vías de
producción y sus plazos, despachar y controlar el trabajo, y además era el responsable del
adiestramiento del personal y del mantenimiento de sus máquinas. Tenía tanto que hacer que
cuando llegaba al taller llevaba a cabo las tareas más urgentes y no tenía tiempo para las
restantes, hasta que éstas, a su vez, también se convertían en urgentes. Taylor notó que
muchos talleres mecánicos recién establecidos fracasaban, y dedujo de esta manera que tales
fracasos se debían a la falta de buenos capataces. En su análisis de las cualidades requeridas
para ser un buen capataz, Taylor llegó a la conclusión de que si hubiese alguien que poseyera
todas esas cualidades, sería un gerente general y no un capataz. Propició así la división del
trabajo de los capataces en cierto número de funciones, cada una de las cuales fuera realizada
por un capataz "funcional", cuyas actividades estuvieran tan limitadas, que fuese
relativamente fácil encontrar hombres que poseyeran los requisitos adecuados. Adjudicó al
taller cuatro capataces "funcionales", es decir, el capataz de cuadrilla, el capataz de trabajo, el
capataz de reparaciones y el inspector. Los operarios no debían informar a un solo jefe, sino a
8 jefes: cuatro en el taller y cuatro en la oficina. Si bien este arreglo hizo posible la obtención
más fácil de capataces "funcionales", no se generalizó su uso, debido a que los operarios
preferían trabajar para un jefe solo y no para ocho, a pesar de que las funciones de éstos
estaban claramente definidas y no se superponían. Este fue el principio de los capataces
"funcionales" en los talleres y probablemente también del establecimiento de departamentos
"funcionales".
En la organización moderna el departamento "funcional" tiene el control sobre una función —
tal como inspección—, pero no sobre la ejecución de esa función. El jefe del departamento
"funcional" tiene el control sobre los métodos, los cuales, sin embargo, serán realizados por el
capataz.
El jefe de un negocio no puede ser un especialista en cada fase del mismo. Hay muchas
situaciones en las cuales son de mucho valor los consejos y sugestiones de los especialistas.
Aquellos departamentos cuya responsabilidad sea aconsejar y sugerir a su superior, pero sin
tener control ni autoridad para exigir la adopción de un consejo determinado, se conocen
como departamentos consultivos. Un ayudante del gerente general que no tiene asignadas
funciones rutinarias conectadas con la producción de artículos, pero al cual se le han asignado
problemas especiales, es un empleado de éstos. El aconseja y ayuda, pero no tiene el poder de
hacer que sus consejos sean seguidos. Un empleado ejecutivo, cuando actúa como miembro de
un comité asesor, también lo hace en esa condición; el jefe de un departamento consultivo
actúa ejecutivamente en su relación con los hombres de su departamento, pues tiene el
derecho de emitir órdenes y exigirles cumplimiento. En su condición de empleado del comité
asesor y al informar al gerente general, sólo aconseja.
