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ADMINISTRACION DE NEGOCIOS – Organización
COORDINACION
En cualquier tipo de negocios, particularmente en los importantes, la coordinación de las
actividades es fundamental. A medida que el negocio crece, tiene la tendencia a hacerse más
especializado o "funcional"; el personal se va alejando cada vez más de la cabeza —al
contrario de lo que ocurre en los pequeños negocios—, y podrá no estar adecuadamente
informado sobre los sistemas y objetivos del negocio. Debido a esta falta de información y con
la división cada vez mayor de las tareas, es muy fácil que las diferentes actividades
funcionales puedan escapar por la tangente y no se adhieran a los objetivos prefijados.
Hay muchas formas de obtener esta coordinación. Si la cabeza central se mantiene alerta,
podrá por sí misma actuar como coordinadora en las discusiones con sus subordinados; se
podrán formar comisiones compuestas por todos los que sean responsables de una tarea
determinada. Las comisiones no son sólo de provecho para obtener coordinación, sino
también sirven como un excelente campo de adiestramiento para los jefes, pues mantienen a
todos los miembros informados, no sólo de sus propios departamentos, sino también del
trabajo de otros departamentos y de la forma en que este trabajo se conecta, con la
organización total del negocio. El presupuesto coordinado es una de las formas mejores de
obtener una coordinación adecuada. En él toda actividad es considerada en términos de
planes totales de la compañía, y controlada por medio de informes regulares de rendimiento.
Al estructurar una organización, se la debe considerar cuidadosamente por los efectos que
pueda tener sobre el desarrollo de los individuos que forman parte de ella. El objetivo de una
organización debe ser formar personal y no restringirlo dentro de su actividad. Si se
establecen reglas rígidas y procedimientos detallados, desarrollados en forma que haya poco
campo para que el trabajador use su iniciativa y adiestramiento, éste degenerará en un
autómata, que se moverá, pero que no usará su inteligencia para tomar decisiones. Si una
organización desea formar su personal de modo que, a medida que se creen nuevos trabajos,
sea posible llenarlos con personal de su propia organización, deberá tener cuidado de usar
métodos que formen personal, en vez de usarlo solamente.
Todas las organizaciones reflejan el carácter y tipo de su dirección; no sólo el de sus escalones
más altos, sino el de todos sus escalones, hasta el de capataz. Para obtener la más sincera
ayuda del personal de la organización, éste deberá estar convencido de que sus dirigentes
saben hacia dónde van y han desarrollado con cuidado sistemas y planes para poder, por
medio de ellos, llegar allí. Puede decirse que casi no hay nada que pueda quebrar tan
rápidamente el espíritu de una organización como la convicción por parte del personal de que
la administración no sabe a dónde va o lo que está haciendo. Muchos directores están
convencidos de que si una organización quiere lograr sus objetivos en la forma más completa
y efectiva, posiblemente se deba desarrollar dentro de ella el espíritu directivo, y de que una
organización de timoratos sin carácter no ayudará al desarrollo presente o futuro de la misma.