ADMINISTRACION DE NEGOCIOS – Dirección del personal
El elemento más importante del negocio es aún "el factor humano". Toda esa mecanización de
años atrás, que hizo posible enormes aumentos de producción, usando cada vez menos y
menos mano de obra por unidad de producto, no ha podido aún eliminar al "hombre" en la
industria. Es más: ha hecho al factor humano más necesario. Las complicadas máquinas no
pueden funcionar sin la atención humana. Si no se obtiene el elemento humano y la máquina
permanece inactiva debido a falta de personal, habrá un alto costo fijo que deberá ser
soportado por la compañía. En muchos casos, el aumento de la mecanización ha exigido
mayor cantidad de mano de obra especializada que antes, pues el obrero hace usó del sentido
común cuando maneja la máquina, cosa que falta completamente aun en la mejor de ellas.
Esto ha sido notado por los administradores de las compañías. En algunas de éstas existe la
creencia de que el uso de un buen sistema de control de inventarios, por ejemplo, es un
sustituto de personal competente que haga funcionar este sistema; que, a medida que el
sistema se va desarrollando, todo lo que pueda ocurrir ha sido ya previsto, estableciéndose
normas de rutina y, por lo tanto, el empleo de mano de obra menos calificada dará resultados
iguales a los obtenidos con personal de mejor calidad. Las máquinas y los sistemas no podrán
ser nunca un sustituto adecuado del hombre. Tanto las primeras como los segundos sólo
ayudan al factor humano en la industria, debido a que en ésta el sentido común humano no
puede ser sustituido.
No hace muchos años, algunos administradores trataban a la mano de obra prácticamente en
la misma forma en que manejaban cualquier material; no se la tomaba con consideración
especial. En la actualidad, estos métodos ya no son en general efectivos para obtener personal
que rinda el máximo, y han debido ser cambiados completamente. Este cambio no se realizó
debido a alguna razón sentimental, sino a que el viejo método no era eficaz y no rendía los
resultados deseados, haciendo, por lo tanto, necesario un cambio para obtener una solución
práctica adecuada.
El problema de las relaciones con el personal siempre se ha hecho presente en la industria.
Siempre ha habido empleadores extremadamente considerados con el personal que trabaja
para ellos —casi paternales, tanto en sus actitudes como en sus ideas—; por otro lado, ha
habido también siempre empleadores que han actuado en forma opuesta, es decir, sin
ninguna clase de consideración para con sus empleados. Cuando la industria era joven y
prevalecían las fábricas pequeñas, el empleador podía llegar a conocer mejor a sus empleados,
llamándolos a menudo por sus nombres, como así también conociendo a sus familias y los
problemas de éstas, y tomando un activo y efectivo interés por ellos. A medida que la
industria creció, esta intimidad entre empleador y empleado ya no fue posible, cosa que
ocurría muy especialmente cuando muchas compañías eran transferidas a administraciones
lejanas. Los gerentes locales de las grandes compañías se ocupaban a menudo muy poco de
sus empleados; cumplían órdenes emanadas de administraciones centrales ubicadas a cientos
de millas y de personas que no habían tenido contacto personal alguno con la fábrica. En estas
compañías, esas íntimas relaciones entre empleado y empleador se perdían; el empleado era
poco más que un nombre y un número en la planilla de pagos, sin que nadie tuviera algún
interés particular en él. Sin nadie que se interesase por él ni que lo protegiera de tácticas
desconsideradas por parte del empleador, se encaminó hacia varios movimientos que le
proveían un cierto grado de seguridad. Este ha sido el origen y motivo de la formación de
movimientos obreros.
En Norteamérica, durante el período de la primera guerra mundial, se hizo mucho hincapié
alrededor de los problemas y costos de la renovación de la mano de obra. El costo de la
renovación de la mano de obra se obtenía dividiendo el término medio de la cantidad de
empleados por la cantidad de vacantes evitables durante un período de tiempo dado. La
cantidad de vacantes se usa debido al deseo de considerar sólo los cambios de personal que
hubieran podido ser evitados. Cuando varias compañías compulsaron cantidades sobre
renovación de mano de obra, quedaron asombradas de su magnitud. Las magnitudes del 500
por ciento y más resultaban frecuentes en la renovación de mano de obra. Esto significaba que
en una compañía donde este índice era del 500 por ciento y empleaba un equipo de mil
hombres, se debía anotar en realidad a 5.000 en su planilla de pagos. Magnus Alexander, de la
General Electric, hizo mucho en pro del estudio de la renovación de mano de obra entre los
fabricantes, y divulgó la enormidad de esta cantidad en muchas compañías, haciendo análisis
detallados de sus costos. Estos análisis de costos incluían los originados en buscar al obrero,
inscribirlo en la planilla de pagos, enseñarle, el deterioro de equipos, desperdicio de material,
etc., que podrían haber sido evitados si el obrero hubiese seguido en la planilla de pagos.
Este análisis de costos dio origen a un estudio de por qué los empleados abandonaban una
compañía, el cual demostró que la selección y ubicación inadecuadas marcaban un alto índice
en la lista. En consecuencia, para remediarlo y reducir las pérdidas así originadas, muchas
compañías establecieron departamentos de personal.
Los departamentos de personal actuaban haciendo un estudio de los trabajos, para determinar
qué conocimientos y qué experiencia eran necesarios para una tarea determinada. Así se
prepararon especificaciones de trabajo. También se efectuó un estudio sobre las razones
personales, sistemas de compañías, etc., que obligaban a parte del personal a abandonarlas, a
fin de determinar si esos motivos se podían hacer desaparecer. Se estableció que los hombres
que abandonasen la compañía, al retirarse deberían pasar por el departamento de personal
para ser entrevistados y tratar así de establecer, de ser posible, la causa de su retiro. Se
restringía el derecho que asistía a los capataces para despedir a un individuo, en forma tal que
sólo lo pudiesen separar de su sección y transferirlo a otra si después de una entrevista con el
gerente de personal, éste lo justificaba. El departamento de personal trabaja siempre en
relación con el capataz. El gerente de personal es el consejero de la compañía en todo lo
atingente a la dirección del personal, y deberá trabajar en íntimo contacto con la línea central
de organización y asegurarse su, apoyo, debido a que, al hacerlo así, se, encontrará en mejores
condiciones para llenar su objetivo.
No ha pasado mucho tiempo desde que el gerente de personal vio la conveniencia de hacer
experiencias que le ayudasen a determinar en una forma más positiva si el solicitante de
empleo era deseable y si poseía la experiencia y habilidad necesarias. Muchas pruebas
psicológicas se han establecido y perfeccionado para determinar cualidades específicas. Por
ejemplo, éstas se usan ahora para seleccionar personal, efectuando pruebas de inteligencia, de
aptitud mecánica, de artesanía y de personalidad. La ventaja principal de estas pruebas es la
de que permiten suministrar al empleador una información adicional referente al solicitante y
ayudarlo a hacer la selección.
Como la mayoría de las vacantes de una fábrica se producen por ineptitud física, muchos
departamentos de personal cuentan con servicios médicos. Se harán exámenes médicos de
todos los solicitantes de empleo para asegurarse de que están libres de enfermedades
contagiosas o infecciosas; que no tienen hernias, que pueden ser causa de que se obligue a la
compañía a pagar una compensación al obrero, y por último, de que el solicitante está en
condiciones de efectuar el trabajo físico requerido en la tarea. No debe esperarse que, como
resultado de estos exámenes médicos, sólo se empleen hombres físicamente perfectos; éste
sería un sistema contraproducente para la compañía y también para la localidad. Si un
hombre puede realizar su trabajo y si su presencia en la fábrica no perjudica a nadie, deberá
ser empleado, aunque tenga algún defecto.
Desde el momento en que se establecieron los primeros departamentos dél personal, la tarea
que realizaban originariamente se ha ido expandiendo, y
algunos han incluido todas las
funciones del departamento de trabajo y muchas otras, tales como la inspección de
actividades atléticas, asociaciones de beneficencia de los empleados, de adiestramiento, de
relaciones con el personal, de análisis de trabajo, de consejos y seguridad, etc. En cierto
momento, cuando se empezaron a desarrollar las relaciones con el personal en Norteamérica,
los empleadores adoptaron una actitud sumamente paternal. Se inmiscuían en la vida de los
empleados, tanto privada como cuando estaban al servicio de la compañía. Los empleadores
eran propietarios de pueblos enteros, incluyendo todas las casas, los servicios públicos, las
tiendas, y si no dirigían el pueblo por sí mismos, tenían gran influencia sobre la conducta de
su gobierno. En muchos casos facilitaban gimnasios, piscinas de natación, canchas de
basketball, comodidades para la representación de obras teatrales, campos de golf, etc. En
general, las compañías consideraban que todo esto servía para estimular el estado de ánimo
de los empleados. En la práctica actual ha ocurrido la inversa, como quedó evidenciado por la
pronta aceptación que tuvieron las asociaciones gremiales cuando se les presentó la
oportunidad. A los trabajadores no les gusta tener la sensación de que todos sus actos están
bajo la inspección o control de la compañía. Ellos no desean sentirse como una pertenencia de
la compañía en cuerpo y alma. Cuando las asociaciones gremiales aparecieron en estas
localidades, los obreros vieron en ellas una oportunidad de independizarse de la dominación
de las compañías, y por esta causa ingresaron en ellas.
¿Cuáles son las causas que hacen que un empleado se encuentre satisfecho con su trabajo? Las
siguientes probablemente deben ser incluidas en tal lista:
1- Sueldos justos y trato cordial.
2- Trabajo constante en una tarea para la cual él está preparado.
3- Seguridad durante enfermedad, desocupación o ancianidad.
4- Confianza en la dirección de la compañía.
5- Oportunidad de adelantar en la organización.
6- Un buen supervisor.
7- Buenas condiciones de trabajo, incluso de seguridad.
La organización del personal deberá estar dirigida hacia la obtención de estos fines, en la
seguridad de que, logrados, el espíritu de los trabajadores será bueno y existirá, por lo tanto,
una organización donde reine la felicidad y la cooperación.
